کایزن (Kaizen) چیست؟ رمز موفقیت دائمی سازمان‌های برتر

حتماً شما هم به این فکر کرده‌اید که چه چیزی باعث می‌شود برخی سازمان‌ها نه تنها موفق شوند، بلکه این موفقیت را به صورت دائمی حفظ کنند. آیا این فقط به شانس مربوط است؟ یا فرمول مخفیانه‌ای وجود دارد؟ بگذارید با شما از مفهومی صحبت کنم که شاید نامش را شنیده باشید: کایزن.

کایزن چیست؟

حتما این ضرب‌المثل معروف را شنیده‌اید که می‌گوید: «رهرو آن نیست که گه تند و گهی خسته رود، رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود». این مثل ایرانی، در دنیای مدرن، با یک مفهوم جهانی در تولید عجین شده است: برنامه ریزی به روش کایزن.

کایزن (KAI + ZEN = KAIZEN) ترکیبی دو کلمه‌ای از یک مفهوم ژاپنی است که در سال 1986 توسط Massaki Imai  ارائه و پس از جنگ جهانی دوم در کسب و کارهای ژاپنی به کار گرفته شد.

کایزن (kaizen) به معنی بهبود مستمر یا تغییرات دائم برای رسیدن به نتایج بهتر است. این روش بر بهبود مستمر فرآیند تولید و مدیریت کسب و کار متمرکز است. می‌توانیم بگوییم که «اصل بهبود مستمر»، از قواعد اصلی چرخه کایزن به شمار می‌رود. در واقع، بر اساس این سیستم، تغییرات مثبت کوچک و مداوم می‌تواند پیشرفت‌ها و موفقیت‌های قابل توجهی ایجاد کند.

پیام استراتژی کایزن این است که «حتی یک روز هم بدون ایجاد تغییر و بهبود در یکی از بخش‌های سازمان، نباید بگذرد».

اهداف کلیدی فلسفه کایزن:

• کنترل کیفیت
• تحویل به‌موقع
• کار استاندارد
• استفاده از تجهیزات کارا
• خلاصی از ضایعات

خوب است که بدانیم هدف کلی Kaizen ایجاد تغییرات خُرد در برهه‌ای از زمان برای فراهم آوردن بهبودهایی در شرکت است. اما این بدان معنا نیست که دگرگونی‌ها به‌‌آرامی رخ می‌دهند. فرایند کایزن حامی تغییرات کوچکی در زمان حال حاضر است که می‌تواند در آینده تأثیراتی بزرگی را به همراه بیاورد.

اصول کایزن چیست؟

کایزن دربرگیرنده‌ی ۵ اصل کلیدی است:

• مشتری خود را بشناسید: شناخت ارزش‌های مشتری
• اجازه‌ی جریان‌یافتن بدهید: هدفگذاری برای حذف اتلاف
• به گِمبا (Gemba) یا مکان اصلی بروید: دنبال‌کردن فعالیت‌ها
• افراد را توان‌مند سازید: سازماندهی تیم
• شفاف باشید: صحبت کردن بر مبنای ارائه‌ی اطلاعات

(گمبا یا گِنبا واژه‌ای ژاپنی است که در کسب‌وکار به مکان تولید ارزش و در مدیریت ناب مهم‌ترین مکان برای تیم به‌شمار می‌رود که در آن کار واقعی صورت می‌گیرد.)

اصول کایزن سه نتیجه‌ی عمده در پی دارد:

• خلاصی از ضایعات که با عنوان بهره‌وری اقتصادی (Economic Efficiency) هم شناخته می‌شود
• نظم و آراستگی در محیط کار
• استانداردسازی

مزایای کایزن چیست؟

فلسفه‌ی کایزن برای بهبود فرآیندهای تولید ایجاد شد و یکی از عناصری است که به موفقیت تولید در ژاپن منتهی شد. هدف اصلی کایزن بهبود در بهره‌وری، بازدهی و امنیت است. اما افرادی که از این رویکرد پیروی می‌کنند اغلب از مزایای فراوان دیگری نیز منتفع می‌شوند:

• دستیابی به نتایج بهتر
• اتلاف کمتر
• رضایت بیشتر کارکنان
• تعهد بیشتر
• بهبود حفظ مشتری‌ها
• متمایز شدن در رقابت
• افزایش رضایت مشتری‌ها
• بهبود فرآیند حل مشکلات
• بهبود عملکرد تیم‌ها
• ضایعات را در فرآیند کسب و کار به حداقل می‌رساند.
• سبب تقویت کار تیمی و انسجام درونی مجموعه می‌شود.
• افراد را برای ارائه ایده‌های بیشتر تشویق می‌کند.
• سبب تقویت کار تیمی و انسجام درونی مجموعه می‌شود

کایزن و چرخه‌ی PDCA

Like Kaizen, CIP may seem a little abstract at first glance. That changes as soon as you turn your attention to the PDCA cycle. However, it’s important to note that this cycle is only effective in conjunction with other lean production methods. For example, the 5S method (establishing standards), value-stream mapping (depicting the actual state) and value-stream design (defining the target state) are essential in this context. The PDCA cycle has become established for implementing the goals defined using value-stream mapping and value-stream design. It consists of the steps “Plan”, “Do”, “Check” and “Act”, hence the abbreviation PDCA. Just one measure per PDCA cycle should be defined. The individual steps for specific improvements are as follows:

• Plan: The management team observes processes and the actual state on site to identify processes that are worth improving. On this basis, a plan is defined to introduce the continuous improvement. This ultimately results in a measure to achieve a target state, based on data, facts and figures.
• Do: The PDCA cycle is all about trying out things on a small scale. A measure should therefore be implemented in a practical test to clearly understand the cause-and-effect relationship. If something doesn’t work, no other processes are then affected.
• Check: The “Do” step should be followed by an analysis. This involves listing successes and failures, thereby revealing which strategy could be implemented throughout the company.

• Act: Only at this stage does large-scale implementation start. Comprehensive measures need to be documented and verified. It is also possible to hold workshops or use new equipment. If measures are successful, they can be made standard. If not, the implementation process starts again based on the PDCA cycle.

CIP و کایزن در ابتدا پیچیده به نظر می‌رسند، اما با چرخه PDCA ملموس می‌شوند. این چرخه با روش‌های تولید ناب مانند 5S و نقشه‌برداری جریان ارزش کار می‌کند و برای اجرای اهداف بهبود استفاده می‌شود. چرخه PDCA شامل چهار مرحله است:

برنامه‌ریزی (Plan): مشاهده فرآیندها، شناسایی نقاط بهبود و تعریف برنامه بر اساس داده‌ها.

اجرا (Do): آزمایش راهکار پیشنهادی در مقیاس کوچک برای درک اثرات آن.

بررسی (Check): تحلیل نتایج آزمایش، شناسایی موفقیت‌ها و شکست‌ها برای تصمیم‌گیری.

اقدام (Act): اجرای راهکار موفق در مقیاس بزرگ، استانداردسازی آن و یا بازگشت به چرخه در صورت عدم موفقیت.

در هر چرخه PDCA فقط یک اقدام برای بهبود تعریف می‌شود.

item24

چرخه‌ی کایزن برای بهبود مستمر

همانطور که در ابتدای مقاله گفتیم پیاده‌سازی اصول کایزن با چرخه‌ی PDCA (برنامه‌ریزی – اقدام – بررسی – عمل) شروع می‌شود. سیکل PDCA را در بالا توضیح دادیم. بیاید اینجا نگاهی دقیق‌تر به مراحل کایزن داشته باشیم:

در رویکرد کایزن چرخه‌ای متشکل از هفت مرحله را می‌توان برای بهبود مستمر اجرا کرد و روشی سیستماتیک را برای اجرای این فرآیند به کار برد. این نمودار شامل هفت مرحله از شناسایی مشکلات تا یافتن راه‌حل، آزمایش، تجزیه‌وتحلیل نتایج و سپس انجام مجدد همه‌ی این مراحل است. این روش شامل مراحل زیر است:

مرحله‌ی 1 چرخه کایزن (Get employees involved)

کارکنان را درگیر کنید. در این مرحله از رویکرد کایزن باید به دنبال مشارکت کارکنان و درخواست کمک از آنها برای شناسایی مشکلات و مسائل باشید. انجام این کار باعث ایجاد تمایل برای ایجاد تغییر در همه می‌شود. در این مرحله می‌توان گروه‌های خاصی را سازماندهی کرد تا اطلاعات را از دیگر کارکنان جمع‌آوری کرده و انتقال دهند.

مرحله‌ی 2 چرخه کایزن (Find problems)

مشکلات را بیابید. در مرحله‌ی دوم از پیاده‌سازی کایزن با استفاده از بازخورد و نظرات همه‌ی کارکنان فهرستی از مشکلات و فرصت‌های بالقوه را تهیه کنید.

مرحله‌ی 3 چرخه کایزن (Create a solution)

راه‌حل ارائه دهید. کارکنان را تشویق کنید تا راه‌حل‌های خلاقانه‌ای ارائه دهند. برای ایجاد انگیزه لازم است تا آنها را برای مشارکتشان تشویق کنید. از میان ایده‌های ارائه شده یک یا چند راه‌حل را انتخاب کنید.

مرحله‌ی 4 چرخه کایزن (Test the solution)

در این مرحله از پیاده‌سازی رویکرد کایزن باید راه‌حل را امتحان کنید. راه‌حلی را که در مرحله‌ی قبل انتخاب کرده‌اید مورد آزمایش قرار دهید. می‌توانید برای بررسی نتایج این راه‌حل برنامه‌ریزی کنید.

مرحله‌ی 5 چرخه کایزن (Analyze the results)

نتایج را تجزیه‌وتحلیل کنید. در فواصل زمانی مختلف با برنامه‌های مشخص و تعیین افراد کلیدی نتایج  را مورد ارزیابی و تجزیه‌وتحلیل قرار دهید.

مرحله‌ی 6 چرخه کایزن (Evaluate the progress)

میزان پیشرفت را مورد بررسی قرار دهید. در این مرحله از چرخه‌ی کایزن باید تعیین کنید که تغییر ایجاد شده تا چه حد موفقیت‌آمیز بوده است.

مرحله‌ی 7 چرخه کایزن (Adopt the positive results)

اگر نتایج مثبتی را به دست آورده‌اید می‌توانید این راه‌حل را در کل سازمان به کار بگیرید.

این هفت مرحله از رویکرد کایزن را باید به طور مداوم تکرار کنید و راه‌حل‌های جدیدی را مورد آزمایش قرار دهید.

بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها، کیفیت محصولات و خدمات خود را ارتقا داده و در نهایت، رضایت مشتریان را جلب نمایند.

5S در کایزن چیست؟

چهارچوب 5S یک بخش اساسی سیستم کایزن است که یک محیط کار ایده‌آل را ایجاد می‌کند. 5S روی خلق نظم تصویری، سازمان، تمیزی و استانداردسازی تمرکز دارد تا سودآوری، کارایی، خدمات و ایمنی را بهبود دهد. در ادامه 5S اصلی ژاپن را آورده‌ایم.

1. سیری/ دسته بندی (سازمان): جدا کردن اقلام ضروری محل کار از چیزهای غیرضروری و حذف بعضی از اقلامی که لازم نیستند.
2. سیتون/ منظم کردن (نظم دادن): مرتب کردن اقلام مختلف برای دسترسی آسان، به طوری که بیشترین حس کار کردن را بدهد.
3. سیسو/ درخشندگی (تمیزی): محیط کار را تمیز و مرتب نگه دارید.
4. سیکتسو/ استانداردسازی (تمیز کردن استاندارد): سیستماتیک کردن بهترین شیوه‌های تمیز کردن محل کار.
5. شیتسوکه/ حفظ (انضباط): به همین روال ادامه دهید.

پیاده سازی کایزن در سازمان چگونه انجام می‌شود؟

• برای پیاده سازی و اجرای کایزن باید مراحل زیر را طی کنید:
• منطقه هدف را انتخاب کنید.
• تیم کایزن را ایجاد و ساماندهی کنید.
• در منطقه هدف، داده‌ها و اطلاعات آماری لازم را با کمک اعضای گروه جمع‌آوری و بررسی کنید.
• اعضای تیم را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید.
• نظام آراستگی (5S) را انجام دهید. (در ادامه توضیحات لازم در خصوص 5S را بیان کرده‌ایم.)
• موارد اتلاف (Muda) را شناسایی و فهرستی از آن‌ها تهیه کنید.
• علل اتلاف را در منطقه نمونه تحلیل و بررسی کرده و راه حل‌هایی را با استفاده از کار گروهی به دست آورید.
• راه حل‌های قوی‌تر و عملی‌تر را انتخاب کنید.
• هر گونه حرکات و تغییرات فیزیکی که در ناحیه هدف لازم است، بدون اتلاف وقت انجام دهید.
• بهبودهای صورت گرفته را به صورت استاندارد درآورید.
• پیشرفت و موفقیت به دست آمده را به اطلاع سایر همکاران برسانید.
• نتایج به دست آمده را بررسی، تحلیل و ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی بتوانید از آن‌ها استفاده کنید.
• پرژه جدیدی را آغاز کنید.

انواع کایزن

گفتیم که اصل کایزن درباره بهبود مستمر است. هرچند که کایزن یک فلسفه یا چارچوبی است که ما را در مسیر تغییرات هدایت می‌کند. پیاده سازی اصول کایزن به استفاده از ابزارهای مختلف و در برخی موارد، نوع خاصی از کایزن بستگی دارد.
در واقع 4 نوع کایزن (همان تغییر خوب) وجود دارد:

1. کایزن تیان (Kaizen Teian): بهبود از پایین به بالا

کایزن تیان شکلی از بهبود را توصیف می کند که در آن افراد در بهبود فرآیندها مشارکت می‌کنند. این تکنیک کایزن از پایین به بالا باعث تحول فرهنگی می‌شود زیرا از همه می‌خواهد که هر روز و در همه جا به بهبود فکر کنند. در واقع، کایزن تیان در مورد مشارکت فعال همه مردم در بهبود است. به این نوع کایزن، روزانه هم گفته می‌شود.

2. رویدادهای کایزن (Kaizen Events): بهبود تعریف شده

برخلاف کایزن روزانه، رویداد کایزن در مورد بهبود مستمر نیست، بلکه در مورد بهبود یک فرآیند خاص است که در مدت زمان کوتاهی ایجاد شده است.
رویدادهای کایزن معمولاً پروژه‌های بهبود مختصر و متمرکزی هستند که در آن افراد، از جمله تیم مدیریت، برای حل یک مشکل خاص در تحلیل نقشه جریان ارزش (VSM) شرکت می‌کنند.

3. کایکاکو (Kaikaku): تغییر رادیکال

گاهی اوقات تغییرات کوچک برای ایجاد بهبودهایی که یک سازمان برای رقابتی شدن نیاز دارد کافی نیست. آن وقت است که به کایکاکو روی می‌آوریم.
برخلاف کایزن که بر تغییرات تدریجی تمرکز می‌کند، کایکاکو فرآیندی را توصیف می‌کند که در آن کل سازمان بر روی یک تحول اساسی فرآیند متمرکز است. به جای بهبود فرآیند، کایکاکو ممکن است از سازمان بخواهد که به یک فرآیند کاملاً جدید روی بیاورد. برای مثال این نوع کایزن می‌تواند حرکت از تولید دستی به تولید خودکار یا شروع یک تحول دیجیتالی باشد که همکاری در محل کار را کلا تغییر می‌دهد.

4. کاکوشین (Kakushin): نوآوری موفق

اگر کایکاکو یک حرکت انقلابی است، کاکوشین بازی را تغییر می‌دهد. کاکوشین زمانی اتفاق می‌افتد که شما به یک روش کاملاً جدید برای انجام کاری روی بیاورید. این روش، در مورد موفقیت بزرگی است که همه چیز را تغییر می‌دهد.
کاکوشین در مورد تغییر آنچه انجام می شود، است. به عنوان مثال، اگر Kaikaku در مورد انتقال از تولید دستی به تولید خودکار باشد، Kakushin می‌تواند به سمت چاپ سه بعدی آن مواد سوئیچ کند.

نمونه هایی از کاربرد موفق کایزن

مسلما موفق ترین مثال برای تکنیک کایزن، تویوتا است که همه ما با آن آشنا هستیم. اما کسب‌وکارهای زیاد دیگری هم هستند که از استراتژی کایزن استفاده کرده‌اند. در اینجا سه نمونه آورده شده است:

• لاکهید مارتین. این شرکت که در حوزه هوافضا هست یکی از حامیان معروف کایزن است. شرکت لاکهیلد مارتین از این روش برای کاهش موفقیت آمیز هزینه‌های تولید، موجودی انبار و زمان تحویل استفاده کرده است.
• شرکت فورد موتور. وقتی در سال 2006، آلن مولالی، از جانبداران ناب فورد، مدیرعامل فورد شد، این شرکت خودروسازی در آستانه ورشکستگی قرار داشت. مولالی از کایزن برای اجرای یکی از معروف‌ترین تغییرات شرکتی در تاریخ استفاده کرد. استراتژی فورد، هم اکنون تبدیل به یکی از تکنیک‌های کاربردی در صنایع مختلف شده است.
• استودیو انیمیشن پیکسار. شرکت پیکسار که احتمالا همه شما به خاطر انیمیشن‌های جذابش با آن آشنا هستید، با استفاده از بررسی‌های کنترل کیفیت و فرآیندهای تکراری، از مدل بهبود مستمر برای کاهش ریسک شکست فیلم‌های گران قیمت خودش استفاده کرد.

کارایی کایزن

کایزن می‌تواند در بخش‌های مختلف یک سازمان به کار گرفته شود. برای مثال:

• در تولید: کاهش ضایعات، بهبود چیدمان کارگاه، کاهش زمان توقفات ماشین‌آلات.
• در خدمات: بهبود فرآیند پاسخگویی به مشتریان، کاهش زمان انتظار، افزایش دقت در ارائه خدمات.
• در مدیریت: بهبود فرآیند تصمیم‌گیری، کاهش زمان انجام پروژه‌ها، افزایش بهره‌وری جلسات.

سازمان‌های ایرانی می‌توانند با الگوبرداری از تجربیات موفق جهانی و بومی‌سازی رویکرد کایزن، گام‌های موثری در جهت افزایش رقابت‌پذیری و دستیابی به پایداری بردارند.

چرا کایزن برای سازمان‌های ایرانی اهمیت دارد؟

در شرایط کنونی اقتصاد ایران، سازمان‌ها با محدودیت‌های منابع و فشارهای رقابتی متعددی روبرو هستند. در چنین بستری، کایزن می‌تواند به عنوان یک استراتژی کم‌هزینه و اثربخش عمل کند. به جای سرمایه‌گذاری‌های کلان و تغییرات ناگهانی، کایزن بر بهره‌گیری از ظرفیت‌های موجود، مشارکت کارکنان و ایجاد فرهنگ بهبود مستمر تمرکز دارد. این رویکرد می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا ضمن افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها، کیفیت محصولات و خدمات خود را ارتقا داده و در نهایت، رضایت مشتریان را جلب نمایند.

نتیجه‌گیری: 

کایزن فراتر از یک ابزار یا تکنیک مدیریتی، یک فرهنگ و یک نگرش است. این فلسفه با تاکید بر بهبود مستمر، مشارکت کارکنان و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌ها، می‌تواند سازمان‌های ایرانی را در مسیر پویایی، نوآوری و تعالی قرار دهد. با درک عمیق اصول کایزن و پیاده‌سازی گام به گام آن، می‌توان شاهد تحولات مثبت و پایدار در عملکرد و موفقیت سازمان‌ها بود. در ادامه مسیر، مطالعه مقالات آموزش سازمانی به شما پیشنهاد میشود.